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住宿業(yè)的各種邊界正在逐步消失。對于華住而言,，未來的挑戰(zhàn)不是某個細(xì)分或者單一市場的競爭,，而是全面突破。用季琦的話說就是,，“有更大的目標(biāo)時,，邊界就永遠(yuǎn)模糊，永遠(yuǎn)需要突破”,。
來源：《中國企業(yè)家》
文｜《中國企業(yè)家》記者 李佳
原標(biāo)題：華住的邊界
,。
跟著季琦創(chuàng)業(yè)第15年，得知他去巡店時,，漢庭CEO徐皓淳還是會緊張,。因為不確定什么時間就會接到季琦從某家門店打來的電話，聽筒那邊總能挑出這樣那樣的毛病,。
有一次,，徐皓淳就在電話里聽到：“你要是一樓再沒衛(wèi)生間，我就再也不看漢庭,?！痹诩剧磥恚筇每梢圆蛔鰰?、咖啡區(qū),，但要優(yōu)先把衛(wèi)生間做好，因為這是客人都要使用的區(qū)域,。此外,，季琦還會關(guān)注公共衛(wèi)生間的潔具牌子是不是優(yōu)于客房、馬桶干不干凈,。
“特別喜歡到一個酒店去看衛(wèi)生間”,，成了CEO們對季琦巡店的印象之一。因為季琦覺得,，一個國家,、城市、組織,、家庭的生活質(zhì)量,，都可以從衛(wèi)生間看出來,。2005年創(chuàng)建漢庭時,，他就希望能把衛(wèi)生間做好。
作為華住酒店集團(tuán)旗下的第一個品牌，漢庭如今已經(jīng)開了2600多家門店,，而整個集團(tuán)也擁有了21個品牌,、6000家酒店。15年過去,，華住能取得這樣的規(guī)模和成績,，季琦將其歸功于內(nèi)部形成的一套商業(yè)操作系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)里,，線下門店是硬件平臺,，會員、供應(yīng)鏈,、IT和AI,、品牌、產(chǎn)品,、培訓(xùn)等12項模塊互相運行,，構(gòu)筑了一個精準(zhǔn)閉環(huán)的軟件系統(tǒng)，從而形成華住的核心競爭力,。
漢庭之前,，季琦已經(jīng)成功創(chuàng)辦了攜程、如家,。對細(xì)節(jié)的敏感和把握,，讓他在第三次創(chuàng)業(yè)時，依然還能以后來者的姿態(tài)實現(xiàn)趕超,，帶領(lǐng)公司上市,。2019年年底重回一線時，季琦帶著更大的野心和目標(biāo)——“千城萬店”,。
對于這位連續(xù)創(chuàng)立過三家百億級上市公司的創(chuàng)始人來說,，守業(yè)已經(jīng)不是他最主要的課題。畢竟,，“打江山”的冒險樂趣,，還埋藏在那些尚未開墾的土地里。
破局中端
“讓‘全季’成為漢庭以外公司的另一個引擎”,，這是包括季琦在內(nèi)的所有華住人的期許和信念,。
一個不容忽視的背景是：在經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展十年后，昔日的客戶群已經(jīng)有了消費升級的能力,；而物業(yè)租金的上漲,，也在客觀上倒逼酒店提升檔次滿足盈利需求。中檔酒店,，呼之欲出,，而全季就是那枚先行的棋子,。
事實上，如何定位中檔酒店,、如何把握標(biāo)準(zhǔn)的尺度,，用全季CEO沈怡均的話來說，一開始就是“摸著石頭過河”,。甚至它的名字,，最早也不叫“全季”。
2010年,，漢庭在美國納斯達(dá)克上市以后,，公司決定做一個“漢庭全季”酒店。想借著漢庭的品牌度,，給經(jīng)濟(jì)型酒店做加法,，比如更大的房間、更好的裝修以及更貴的價錢,。
彼時雖然有很多國外的中檔酒店可以參考,，但同樣的標(biāo)準(zhǔn)放在國內(nèi)，消費者不見得會買單,；如果一味提高標(biāo)準(zhǔn),，又如何保證商業(yè)模型的持續(xù)？兩年做下來,，結(jié)果還是經(jīng)濟(jì)型酒店的升級版,。
直到2013年沈怡均加入，全季才真正開始在中端市場的探索,。在這之前,，沈怡均在如家已經(jīng)工作了9年，季琦創(chuàng)立如家時,，他們就一起共事,。
華住5年只開了22家全季，季琦覺得太慢,，但苦于找不到突破口,。全季的設(shè)計也嘗試過不同風(fēng)格，季琦覺得都不是他想要的,。他希望全季能做成一個“世界很喧鬧,，客戶走進(jìn)來，就能夠覺得安靜,、安心”的酒店,。
后來他結(jié)識了著名室內(nèi)設(shè)計師周光明，并邀請對方操刀,，誕生了3.0產(chǎn)品,。提案里,，周光明只寫了一句話：為中國人量身定制的酒店。結(jié)果,，借鑒東方人文元素、用“無設(shè)計,，無主題,，無驚喜”理念打造的全季，一炮而紅,。
其實,，當(dāng)初這樣的設(shè)計理念在全季內(nèi)部并不被認(rèn)可，周光明一度感覺自己是一個異類,，甚至想過放棄,。他后來感慨：“幸好季琦一直給我十二分的支持，否則也就沒有今天的全季,?！?
獨特的設(shè)計和調(diào)性、不斷優(yōu)化的商業(yè)模型,、集團(tuán)內(nèi)部資源的傾斜,，再加上2013年到2019年中國迎來消費升級的大背景，全季在中檔市場打開了局面,。到2014年時,，全季已經(jīng)開店一百多家，創(chuàng)下了行業(yè)速度,，并且成為華住新的盈利亮點,。目前全季開業(yè)875家酒店，盈利方面,，GOP（運營毛利率）達(dá)到78%,，是華住旗下品牌中最高的。
值得注意的是,，過去幾年,，錦江、如家等酒店巨頭都紛紛在中檔市場發(fā)力,，誕生了維也納,、和頤、麗楓等品牌,，也有亞朵這樣的新面孔加入,。
“我們團(tuán)隊會定期觀察目前酒店行業(yè)的友商，比如他們最近有哪些創(chuàng)新的運營,，我們也會去研究,、去學(xué)習(xí),。因為創(chuàng)業(yè)就是知己知彼嘛?！鄙蜮f,，“我覺得哪一個競品取得的成績，它的一小步有可能是這個行業(yè)的一大步,，大家都要保持這樣開放的心態(tài)和學(xué)習(xí)的精神,。”
沈怡均坦言,，目前他和團(tuán)隊的壓力并不來自競對,。“很多人都覺得全季做得不錯,，這是全季最大的擔(dān)憂,，因為人性是容易驕傲、自滿的,。永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)精神,，才能讓全季的未來發(fā)展得更好?！?
鞏固戰(zhàn)場
在任何一場大型戰(zhàn)役里,，固守一個山頭的孤軍都是危險的。
從經(jīng)濟(jì)型到中高檔,，如今華住旗下已經(jīng)擁有21個酒店品牌,。但華住集團(tuán)總裁、華住中國CEO金輝記得,，2012年漢庭集團(tuán)更名為“華住”時,，他們幾位管理層召開“佘山會議”，還在討論是否要做多品牌,。
答案是肯定的,。在多品牌的戰(zhàn)略下，除了自創(chuàng)的全季,，華住在2012年收購了攜程旗下的中檔連鎖酒店品牌星程,，之后又收購了桔子酒店?！叭A住通過自建和收購的戰(zhàn)略,，在中檔領(lǐng)域迅速鞏固了市場，成為世界領(lǐng)先的酒店集團(tuán),?！苯疠x說。
2017年,，華住以36.5億人民幣的價格收購了桔子水晶酒店集團(tuán)100%股權(quán),。季琦派出了曹娟接管桔子,，擔(dān)任桔子水晶漫心事業(yè)部CEO。過去十幾年里,，曹娟幫著季琦開拓了北京,、西南、西北,、華南等戰(zhàn)場,，兼過漢庭四個大區(qū)的CEO。
漢庭成立第二年,，吳海就創(chuàng)辦了桔子,，他要做一家自由叛逆又與眾不同的酒店,，有調(diào)性,，但規(guī)模不大。
這顯然不符合華住做大的策略,。因此曹娟做的第一件事就是把桔子的一百多個房型進(jìn)行調(diào)整,，第二年研發(fā)出桔子1.0，房間明亮,、有色彩,，不再另類，更陽光向上,，當(dāng)然也完全顛覆了原來的桔子,，向大眾審美靠近。
除此之外,，桔子加快了開店速度,，在華住的兩年時間，開店數(shù)量超過了過去十年,。曹娟說：“我們接手桔子后,，2019年桔子的凈利潤就比2018年翻了一倍，這是非常不容易的,?！?
金輝表示，當(dāng)年有了全季,，但華住要想夯實并進(jìn)一步鞏固中檔酒店的市場地位,，桔子是必須要買的?！笆聦嵶C明這個決策非常正確,。華住整合桔子，無論是對消費者,、投資人,、股東,，還是桔子自身，最后結(jié)果都是加分項,?！?
那這幾個中檔品牌之間，又是如何形成協(xié)同,、避免內(nèi)耗的呢,？
全季CEO沈怡均說，除了保持合理的開店距離,、針對不同客人形成互補,，還有供應(yīng)鏈可以共享，物業(yè),、人員都可以彼此消化,。“甚至于我們一些經(jīng)營的風(fēng)險,，比方說我的價格定多少,，它可以跟我差不多或者做一些跟隨?！?
從經(jīng)濟(jì)型酒店到中檔酒店,，行業(yè)競爭的維度、格局始終在變化,。華住的策略是：瞅準(zhǔn)時機(jī),，果斷出手，在堅持自己調(diào)性的同時,，圍繞客人的核心需求在服務(wù)上做加法和減法,，最終依靠品牌、運營,、盈利模式等優(yōu)勢,，在已是紅海的中端市場中不僅站穩(wěn)了腳跟，并且擴(kuò)大了陣地,。
穿越低谷
當(dāng)全季迎來中檔酒店的“黃金時代”時,，作為華住起家品牌的漢庭，卻多少顯得有點落寞,。
2005年,，漢庭第一家店在昆山火車站開業(yè)。當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)型酒店市場,，早有如家和7天在前面領(lǐng)跑,。誰能料到隨后不到7年，漢庭就在全國150多個城市開業(yè)突破了1000家酒店。
高歌猛進(jìn)十余年后,，2016年被業(yè)界普遍認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)型酒店的分水嶺,。快速擴(kuò)張帶來的后果是數(shù)量激增,、競爭慘烈,、成本上漲、利潤下滑,，行業(yè)里唱衰聲此起彼伏,。從業(yè)者們也覺得好像不再被市場需要，是不是應(yīng)該選擇逃離,？
對漢庭而言,，這一年也面臨“內(nèi)憂外患”。對外,，部分加盟商因為不滿酒店開得過密,、管理不善等問題，聯(lián)合起來與華住對峙,；在集團(tuán)內(nèi)部,，漢庭每家店的RevPAR（平均可出租客房收入）都下降得厲害,。隨著中檔酒店的崛起,，原來漢庭的客人大部分都去了全季，壓力之下,，漢庭局面尷尬,。
正是在這樣的情況下，徐皓淳接手了漢庭,。他記得,，2016年、2017年漢庭每年開業(yè)的酒店只有100家左右,，淪落成了一個中小品牌,。“好多人都不提漢庭了,，也不會把我們視作競爭對手,。酒店研究的課程里，漢庭甚至被拿來作為反面教材,?！?
但季琦從未想過放棄經(jīng)濟(jì)型酒店。2018年他在接受《中國企業(yè)家》專訪時就表示：“在中國,，經(jīng)濟(jì)型酒店長期看來都會是非常重要的,，我們始終會在這里。”
徐皓淳也相信,，酒店消費領(lǐng)域里的需求呈現(xiàn)的是正金字塔,，用戶對經(jīng)濟(jì)型酒店的需求一定是最旺盛的?！爸皇俏覀円郧白龅貌粔蚝?，違背了一些商業(yè)規(guī)律，才導(dǎo)致了停滯,?！?
痛定思痛，華住認(rèn)真分析了快速發(fā)展,、近距離開店以及管控放松帶來的問題,。而在漢庭內(nèi)部，也開始加快產(chǎn)品與服務(wù)迭代升級,。從2018年至今,，漢庭已經(jīng)陸續(xù)推出2.7、3.0和3.5版本的新品,，從多個維度完成品質(zhì)改造升級,。
“坦率來講，這是一個品牌經(jīng)營和成長的必經(jīng)之路,。如果沒有產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā),，漢庭可能早就淪陷了?！痹?jīng)的教訓(xùn)讓徐皓淳始終保持危機(jī)意識,，在他看來，做一個品牌,，不僅是要看它的生存周期和規(guī)模,，產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā)和創(chuàng)新才是讓品牌長期生存發(fā)展的驅(qū)動力。
8月18日,，蘭州,，漢庭西北首家旗艦店開業(yè)，這是漢庭迭代的3.5版,。除了顏值和體驗上的改造,，還設(shè)立了智能音箱、機(jī)器人,、自助前臺華掌柜,、洗衣區(qū)、健身區(qū)等,。這些時下最新的元素疊加,，讓漢庭有了那么點網(wǎng)紅的味道,。
“漢庭從來不想當(dāng)網(wǎng)紅、做潮牌,，而是真的能夠重視客人的體驗,。”作為華住旗下體量最大的品牌,，徐皓淳要的是普適性,，而爆款產(chǎn)品往往意味著限量，“這么大的存量你去做爆款,，客人怎么識別你,？”
變革帶來的效果是顯著的，品牌的抗壓性和穩(wěn)定性更是在這次疫情中得到了凸顯,?！耙咔槠陂g穩(wěn)定性最強的就是漢庭，它甚至引領(lǐng)了整個華住集團(tuán)重回正軌,，恢復(fù)正常的經(jīng)營狀態(tài),。”徐皓淳表示,。
供應(yīng)鏈優(yōu)勢
“酒店行業(yè)的利潤,，基本上賺的錢都是省出來的?！笔″X的秘訣在于控制成本,，而控制成本的關(guān)鍵因素就包括供應(yīng)鏈。
做連鎖酒店,，對于采購有著復(fù)雜且規(guī)模龐大的需求,。華住建立了一套完善,、高效的供應(yīng)鏈體系,，這也是華住的核心能力之一。一方面,，它能保證良好的用戶體驗,；另一方面，也能有效控制成本,。
華住集團(tuán)副總裁陳意回憶,，2015年華住開始建立供應(yīng)鏈中心“華住易購”，并搭建電商平臺,，實現(xiàn)線下采購的線上化,。當(dāng)時的年采購金額大概只有2億元，到了今天,，采購部年采購品種量達(dá)到12000~13000種,，年采購金額高達(dá)37億元。
陳意表示，華住易購的定位是“未來酒店業(yè)的天貓”,，現(xiàn)在已經(jīng)有超過560家供應(yīng)商,，涵蓋客房用品、酒店布草,、電氣設(shè)備,、施工團(tuán)隊等，為華住旗下的酒店提供最便宜的采購,，保證加盟商,、客戶投資收益最大化。
而華住6000家門店和每年新開的1000多家門店規(guī)模,，也給公司帶來了極大的議價能力,。
全季CEO沈怡均舉例：某著名一線品牌床墊，全季采購價只是市場價的2折,，比五星級酒店的采購價還要低,；華住一年的瓶裝水消耗在1億瓶，某品牌的瓶裝水市場價是2元,，全季采購只要7毛,。
“你想想看，我一年要開三四百家酒店,，一家酒店100間房,，我一年就需要三四萬個床墊。這樣的用量,，議價能力當(dāng)然就很強了,。”沈怡均說,。
漢庭也是如此,，3.5版依托數(shù)千家門店的規(guī)模優(yōu)勢，能大幅降低施工中的人工,、材料及耗時,，幫助加盟商降低成本。目前漢庭單間客房的造價在8萬元左右,，RevPAR比老版本提升了40~50元,，投資回報周期4年左右，將來也會作為漢庭拓展市場的主力,。
在今年應(yīng)對疫情的戰(zhàn)役中,，華住的大連鎖優(yōu)勢也發(fā)揮了作用。疫情期間,，華住一直堅持開店,，借助自身強大的供應(yīng)鏈體系和數(shù)字化平臺,，節(jié)約成本，提高效率,，整體抗風(fēng)險能力都要高于單體酒店,。截至8月12日，華住旗下酒店開業(yè)率達(dá)98%,，開業(yè)門店總數(shù)達(dá)5984家,，8月12號當(dāng)天平均出租率（OCC）單日超90%，RevPAR疫情后首次突破200元,。
深耕下沉市場
“得下沉市場者得天下”,，這不僅僅是拼多多證明的經(jīng)濟(jì)定律。
中國飯店協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示,，國內(nèi)酒店絕大部分分布在三,、四線城市，但這些酒店的連鎖化程度并不高,，連鎖化率只有17%,。
今年5月，華住調(diào)整了組織架構(gòu),，創(chuàng)始人,、董事長兼CEO季琦宣布設(shè)立華住集團(tuán)和華住中國兩個管理架構(gòu)，并由金輝擔(dān)任華住集團(tuán)總裁兼華住中國CEO,。華住接下來的核心目標(biāo)之一,，就是把旗幟插到更廣闊的下沉市場。
此前季琦曾表示,，“連鎖酒店行業(yè)的未來有兩個關(guān)鍵詞,，規(guī)模和效率。這兩個要素,，必須兼得才會有未來,，只得其一也不夠?！?
從去年第三季度開始,，金輝就跟著季琦尋訪了大量的三、四線城市,，發(fā)現(xiàn)這些地方過去十年間城市化的進(jìn)步非常快,。而以往華住之所以在三,、四線城市突破慢，他們覺得有兩個原因：首先是主觀上覺得一,、二線城市還有很多機(jī)會,；其次是做下沉市場時,，華住原來的打法包括產(chǎn)品的儲備、運營,、服務(wù)上都有些不夠靈活,。
長期扎在一線的徐皓淳對此也有感觸。漢庭做下沉初期也踩過坑,、不懂門道,。就拿布點來說，北京,、上海通常不會特別計較位置,，但到了縣城一定要精確，因為可能兩公里的偏差就已經(jīng)出了城,。此外,，因為縣城的房價低，不少業(yè)主是購買物業(yè)來建酒店的,，在門面的設(shè)置上就要氣派一些,，這樣才能更加吸引客人。
不止是漢庭,，華住旗下的全季,、桔子、漫心,、花間堂等品牌也要做下沉,。沈怡均對此很有信心，他對比2019年和2018年的RevPAR發(fā)現(xiàn),，一,、二線城市都在下滑，只有三線城市在提高,；此外,，疫情后第一波恢復(fù)的也是三、四線城市,。更為關(guān)鍵的是,，全季成本最高的租金和人工，在三,、四線城市都能取得平衡,。
金輝覺得，對于華住而言,，未來面臨的挑戰(zhàn)不是某個細(xì)分或者單一市場的競爭,，而是全面突破?！跋乱徊?，希望我們在各個細(xì)分市場都要成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者,，來確定我們毫無爭議的市場地位?！?
2019年季琦回歸后,，在華住世界大會上分享時提到，要以長期主義應(yīng)對機(jī)會主義,。想成為“世界級的偉大企業(yè)”,，永遠(yuǎn)都會面對挑戰(zhàn)。15年來的發(fā)展歷程已經(jīng)證明了這一點,，而今年,，酒店行業(yè)的變化遠(yuǎn)比過去劇烈得多。但在季琦看來,，有更大的目標(biāo)時,，邊界就永遠(yuǎn)模糊，永遠(yuǎn)需要突破,。
