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這幾天,，阿里股價逼近300美金，總市值到了6萬多億港幣,。
螞蟻火線上市,、菜鳥入股圓通、阿里云盈利空間打開……阿里還在成長,。市值抬升是果,，戰(zhàn)略和內部治理才是因,。
前些天，阿里內部系統隱藏了P序列職級,，引發(fā)不少關注,。取消P序列職級顯示與一個不斷變大的阿里，其實是一體兩面,。
大要有大的樣子,，如何大而不腫、大而不衰,、大而不倒,，始終是大企業(yè)最根本的命題。
年初,，歷史學家尼爾·弗格森的著作《廣場與高塔》被引入國內,，尼爾·弗格森認為，網絡與等級,，如廣場與高塔,。“高塔”聳立,，象征等級與秩序,；廣場扁平，讓人與人能平等交往,。書寫得宏闊,，但如果將概念投射到一個大公司，其實,，高塔與廣場的矛盾,，誰都回避不了，關鍵是怎么處理,。
經過20年發(fā)展,，作為曾經扁平化代表的互聯網公司,，或多或少變得有奇崛“不喜平”,，老牌互聯網公司如何避免官僚化、減少科層化,？如何保持坦蕩蕩,，始終扁平化？這是個追問初心的問題,，也是幾乎所有大廠都面臨的問題,。從某種意義上，阿里取消P序列顯示,，是今天互聯網大廠的一種自我覺醒,。
阿里王帥對隱藏職級的回應是：“阿里從來不靠職級管理,。但阿里永遠要直面未來管理的多元性”，這句話的重點在后半句,。時代狂奔拉不住,，95后想法與70后管理層不同，如何應對文化沖突以及轉型陣痛,？
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書法上講露鋒與藏鋒，公司立身不同發(fā)展階段,，用筆大體也不同,。如果說，阿里前20年是處處鋒芒畢露,，今天情況則大不相同：阿里不用證明自己是座高塔,，因為它已經矗立在那里了。
藏一藏P序列,，是藏鋒,，對外也對內。藏,，不是消滅了個性,。事實上，消滅層級是不可能的,，但淡化層級感,，是能做到的?？陀^說,，任何一個組織，再扁平也有結構,，有結構,，就一定有中心點與非中心，有領導與被領導,，這也是廣場本身會展現的特質,。但是，這種組織關系是以有壓迫感方式展開或以更舒適方式展開,，有霄壤之別,。
所以，可以將阿里的這一個小改變,，看做它這些年組織管理變遷的一個重要節(jié)點：從更多管理外部期待,，轉向更多平衡內部期待。由大而強者，往往從審視內部開始,。
很多時候,，我們或許會忘記：企業(yè)組織本身就是最重要的產品。天貓,、淘寶,，支付寶，阿里云,，不是阿里最重要的產品,，10萬人的組織才是。這是雞與蛋的關系,。最近,，阿里一系列管理變化，比如取消周報,、不鼓勵低效加班,、會議，是企業(yè)進入成熟期之后,，內部管理的精細化實踐,，是對身體機能的調節(jié)。
有網友在講到facebook管理時,，說起了一個例子,。說facebook有相當于阿里P10-P12的碼農，一方面“這些人手下一個兵沒有,，但對某些項目有一票否決權,，能讓百十號人的工作通過”，另一方面,，卻不顯示他們的級別促進了與組外低年級碼農在過程中的平等交流,。言下之意，在一個優(yōu)秀的組織體內,，職級不是決定性的,，判斷力才是?；ヂ摼W的生產力,，歸根到底不是靠權力決定的，而是實力界定的,。將“名”弱化一些,，多去求“實”,，大體看不是一件壞事,。
不過，變中也有不變。多年來,，阿里始終特立獨行,，很少遷就輿論，這樣一次內部調整,，更像因時而動,。準確感知并把握公司內部新老、高低的力量對比,，由此作出符合公司利益的管理決策,，這是理性的。
同時,，也需要長期不變的民主作風,。事實上，不是每個公司在內網吵翻天時,，能有諸多老大下場討論,、復盤。一般最有可能的是,，“去,，把內網關了”。阿里仿佛“瓜”最多,，其實是因為最公開透明,。
另外也有一種觀察認為，合伙人機制運行得好的公司,，更容易產生貼合多數人的集體決策,。阿里一直是國內互聯網公司中合伙人文化最典型的，合伙的精神是可商量,、可更改,、可反復，沒有什么是不可觸碰的,，只要它走在正確的路上,。
另外也不能忘了，阿里本質上是家有武俠精神的公司,。馬云叫“風清揚”,、張勇叫“逍遙子”、井賢棟叫“王安石”,。事后來看,，這套花名文化，當年一出場就被熱議,，很重要的一個原因,，它的嬉笑怒罵與傳統官僚體系,、國企、外企文化迥異,。許多老記者們見了張勇不叫張總,，喊句“老逍”，相看兩不厭,。
而武俠文化的內核,，就是“英雄不問出處”，是路見不平一聲吼,，是最極力防范被官僚化的,。這種“去中心化”的氣息，符合互聯網的作風,。
所以,，你可以看到金庸小說里，那些自稱是幾袋長老的,，都名不副實,，倒是名不見經傳的毛頭小伙，常常一出手卻驚為天人,。所謂“直面未來管理的多元性”,，大概就是，不僅要讓這些毛頭小伙有機會出手,，還能讓這樣的人大量涌現,。這才是多元而豐富，才能江山代有才人出,。
